運用ルールを明確にする


●戦略とマネージメントを一体化させると申しましたが、その為には運用ルールを明確にする必要が有ります。

 

スタート時点で、1年間の運用ルールの一つである、会議スケジュールと内容を確認します。

 

BSC運用のポイントでも少し事例をお話しましたが、この運用ルールが明確でなかった為に、頓挫した例があります。

 

再度この事例のご紹介をします。
 。隠哀哀襦璽廚猟樟槁門の戦略策定ワークショップを実施しました。
   参加者は、課長を中心に5〜10名
   ワークショップは、月2回のペースで3ヶ月実施
◆“焦後に8グループの間接部門のワークショップを同様に実施しました。
 ワークショップ終了後、企画部門に対してワークショップの成果として戦略マップ及び

   BSCの発表会を各グループごとに実施(全体会議での実施では有りませんでした。)
ぁ,修慮紂∪鑪実行後の評価についての報告会が無いまま、運用を部門に

   ゆだねた様な状況でしたが、徐々に活用しなくなりました。
ァー,隆の計画は従来の計画に戻りました。

 

数千万円の投資を行い、取り組みを実施しましたが、頓挫しました。

原因の大きな一つは、BSCがマネージメントとして活用されなかったことです。

月次の報告会は、必ず行いましょうと何度もお願いしましたが、結局一度もされなかったのです。

 

この原因は、いろいろと有りますが、ご想像にお任せします。

 

この様に、スタートする前に、運用方法の一つである会議の行い方を明確にしておく事が大切です。

 

全社の会議、自部門の会議それぞれでBSCをどう活用するのかを明確にしておきます。
   1、 エベント(会議名) 
   2、 主催者
   3、 対象者(参加メンバー)
   4、 内容(会議の目的)
   5、 BSC報告者
   6、 開催日
   7、 説明資料
   8、 コミットメント
   9、 評価者

 

特に、BSC(戦略マップ)での報告を誰が、誰に対して報告するのかを明確にしておきます。

 

財務の数値を追求する会議は、大事なことだと思いますが、これを行う会議と戦略を議論する会議は分けて実施されることをお勧めします。

 

ある企業では、数字の報告は経理部門が集計し、直接社長に報告し、月次の会議では、部門長から戦略実行についての報告を受ける様に変えられたところも有ります。

 

ここでは、部門長が従来の会議のように財務の報告を資料としていると社長自らが、「それはもういいのだ、戦略実行の結果を報告しなさい。」と正されるそうです。

 

会社によっては、社員のやる気をとことんダメにする会議をまだ行われている所が有ります。

 

週の初めに、今週は頑張ろうと張り切っていても、この様なばかげた会議が、社員のやる気を剥ぎ取り、会社の発展の芽を摘んでいるのです。

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