バランススコアカードで業績評価指標(KPI)を設定します。



戦略マップができました。次にこの戦略目標を測定するための業績評価指標(KPI)を考えてみます。

 

キャプラン教授が、「マネジメントしたければ測りましょう、測らなければマネジメントはできません。」といわれていることは既にお伝えしました。

 

しかし、この測定の方法はなかなか難しいものです。

 

財務以外の戦略目標を測定するKPIで100%適切であると思われるものがなかなか出て来ません。

 

それは今まで財務の視点以外は測るということを考えなかったからです。

 

そこで、スタートする時点では、設定したKPIが70%の満足度でもOKです。100%のものが最初から見つからない、又見つかっても指標が現在集められていない場合が多いのです。

 

しかし、実行していく途中では80、90、100%と満足のいく適切な指標に変えて行くことが必要です。


 

KPIには、結果指標と活動指標と進捗指標があります。 

 

あなたの作成したKPIを見てください。多分それは、結果指標です戦略目標のKPIを設定する時、多くは結果指標になります。結果というものは、何もしなくても出るのです。

 

重要なのは、その結果をだすために、どの様な活動をしたのかという活動指標を設定することです。

 

財務の視点では、結果指標だけでいいでしょう。

顧客の視点でも多くは結果指標でしょう。

 

しかし、業務プロセスと人材と変革の視点では、結果指標と有効な活動指標を組み合わせることが効果的なのです。

 

全ての戦略目標に両方が必要だというわけではありませんが、何が必要かを考える時に、この結果指標、活動指標を考慮に入れて検討することが重要です。  


次に、進捗指標ですが、どうしても定性的になってしまう指標、定量的に測りにくい指標、これらも如何に測定すればいいかを考え、あなた自身の組織の測り(メジャー)を決める事です。

 

財務の視点では、国際会計基準というものがあり、そのメジャー方法は確定されていますが、その他の視点の戦略目標を測るKPIには、基準がありません。又あったとしてもあなたの企業に合ったものとはいえません。

 

それは、リソースが違うからです。ですからあなたの組織のメジャーはあなたの組織で作るしかないのです。  

 

たとえばそのメジャーの例として、「何かの仕組みを導入する」とか、「システムを採用する」とか「マニュアルを作る」とかの指標は[できた、できない]即ち[ON−OFF]で測る指標はにせず、進捗状況が測れる工夫をします、即ちマイルストン指標で全体完成を100%とし月単位でどこまで完成させるのかを具体的に計画し、それぞれの進捗計画を%で記述します。

 

そして実行時に進捗計画にそってどこまで達成できたかを評価します。

 

多分に主観的な評価になりますが、少しでも測る仕組みを考え継続させることが大切です。

 

これが定着してくればあなたの組織では常に活動にたいしての成果意識がついてきます。この進捗指標は、完成できた時点で終了となり、その後は、できあがった仕組みで新たな測定の方法、即ち結果指標若しくは活動指標に変わっていきます。


KPIは適切ですか?
KPIの設定時に考慮すべき事はKPIの妥当性及び適正です。

 

1) 具体性 そのKPIは、客観性に富み理解しやすくアクションが取りやすいKPIですか? 
2) 可測性 そのKPIは定量化でき、測定可能ですか?
3) 到達性 そのKPIは、組織的能力に適合し達成が可能なKPIですか? 
4) 納得性 戦略目標を測定する指標としてそのKPIは納得できますか? 
5) 適時性 測定期間が月次単位で測定できますが? 現在BSCでは、月次単位で評価する方法が最も多く採用されています。


 

KPIを設定するときには次の事を決めなければ成りません。そうしないと、何が良かったのか,何が悪かったのかの評価ができません。 

 

1)KPIの定義  詳細説明若しくはKPIを作るための計算式です。 
2)指標の単位  スコア化し信号色をつけるための単位が必要です。 
3)指標の極性  大きい数値が良い上昇指標と反対の下降指標です。 
4)指標の構成データ KPIを作るためのデータの種類を記述です。 
5)指標の特性  結果指標・活動指標・進捗指標の別です。 
6)指標のデータ元 4)のデータがどこにあるのかを記述、スタートしてから戦略マップになかなか色がつかない場合があります、それはデータがどこにあるのか確認していない時です。 
7)KPIの報告時期 KPIを月の何時、誰に報告するのかを決める
8)KPIの責任者 戦略を作成した時に忘れがちなのは、誰が実行し誰が報告するのかという事です。戦略はそれを掘り下げていけば必ず戦略実行者に突き当たらないといけません。戦略を実行すると決めていても、突き詰めると誰もやっていない場合が見受けられます。それではいけません。


戦略実行事例  多くの企業では、スタートの時点で、あれもこれも必要だということで多くの戦略目標とKPIを採用しがちです。例えば、3年目スタート時点では、その戦略目標とKPIが減ってくるものです。それは何故かというと、真剣に実行している組織では、戦略実行には何が必要か何を設定しないといけないか、分かってくるということです。 そして一旦進みだしたマネージメントは、決して元に戻ることはありません。常に改革的志向で進められます。

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